建立供應(yīng)鏈的信息化系統(tǒng)傳統(tǒng)蘇州快餐配送行業(yè)快餐配送對原材料的管理都是粗放式的靜態(tài)管理，每天一次或者幾天一次檢查材料是否短缺，需不需要進貨，進多少貨。這樣的方式容易在執(zhí)行過程中不夠規(guī)范，不精確，難以精細化運營。要改變這種狀況，快餐配送的供應(yīng)鏈也需要像前端快餐一樣建立信息化系統(tǒng)，對材料進行動態(tài)管理，在材料不夠之前就能做出判斷，發(fā)出預(yù)警，避免材料不足或者擠壓的狀況。如新旺集團對快餐配送所需的原料進行分類，挑選兩千多種原材料和一百多家供應(yīng)商建立起自己的信息化系統(tǒng)，通過對這些材料的實時監(jiān)控，了解其消耗狀況，并且將這些材料跟對應(yīng)的供應(yīng)商相對接，做到及時響應(yīng)，提高了供應(yīng)鏈的管理質(zhì)量和使用效率，降低了快餐配送成本。
供應(yīng)鏈的可溯源化根據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會發(fā)布的數(shù)據(jù)報告，在蘇州快餐配送行業(yè)快餐配送選擇供應(yīng)商的重視程度和選擇標準上，食品安全排在了首位。隨著人們生活水平的提高，對蘇州快餐配送行業(yè)的要求也越來越高，其中最重要的就是食品安全，這個也反映在了商家在對供應(yīng)商的選擇上。原材料的可溯源化是保持蘇州快餐配送行業(yè)業(yè)良性發(fā)展的關(guān)鍵之舉，而互聯(lián)網(wǎng)的進步讓可溯源化變得更加簡單。
紹興飯店就是一個成功的案例，其供應(yīng)鏈系統(tǒng)實現(xiàn)了從生產(chǎn)地到餐桌的透明食物鏈建設(shè)，并與上海市食品安全流通追溯體系完成了實時對接，實現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到“餐桌”的最后一公里食材追溯。通過紹興飯店的SaaS點餐系統(tǒng)可以追溯飯店內(nèi)的56個經(jīng)典菜肴的“來源”，包括原材料產(chǎn)地、供應(yīng)商、菜肴信息等內(nèi)容，此外，還包括了原材料種養(yǎng)殖、檢測、品質(zhì)、生長環(huán)境等信息。
憑借蘇州快餐配送，挖掘利潤的“第二曲線”增長拐點一塊圍棋至少要有兩個真眼才能存活，圍棋模擬的是戰(zhàn)場，商場也如戰(zhàn)場，不能孤注一擲。和圍棋不同的是，在個人、蘇州快餐行業(yè)乃至國家的發(fā)展中，要找的不是一個點，而是截然不同的第二條發(fā)展曲線。第二曲線與第一曲線是不相連的，也不是加法的關(guān)系，只有完全換軌道才不會被時代的車輪碾壓。要居安思危，在現(xiàn)有增長模式尚未走到絕境時，就要未雨綢繆，尋找未來革命性的增長點，自己優(yōu)先競爭對手先下手，革自己的新，從而得以基業(yè)長青。
第二曲線是唯一正確的選擇個體再努力，不與時俱進，也無濟于事。看一家蘇州快餐行業(yè)及其所在行業(yè)發(fā)展的生命周期，第一曲線經(jīng)過了巔峰無法避免會下滑，而如果適時跳轉(zhuǎn)到方興未艾的第二曲線，就可能有指數(shù)級的增長。然而在蘇州快餐行業(yè)發(fā)展正春風(fēng)得意、處于巔峰階段時，最難估計到將來可能的持續(xù)下滑。這種情況很常見，許多巨頭蘇州快餐行業(yè)的高級管理層也做不到以更長遠的眼光謀篇布局，他們往往沉迷于過去的榮光，驕傲自大，否認存在的風(fēng)險，到后來徒勞地病急亂投醫(yī)，最后蘇州快餐行業(yè)衰落。就像幾世紀前一個擅長制作馬車的工匠，無論再怎么精益求精地改善技藝，馬車制造業(yè)都會沒落。
即使你把一百駕馬車加起來，也換不來一輛火車，因為這不是簡單地做加法，而是更高維度的挑戰(zhàn)。在一條逐漸沒落的道路上繼續(xù)前行，個體再盡力，也不能力挽狂瀾。所以，必須認清時代的發(fā)展趨勢。雅虎是全世界第一家搜索引擎公司，創(chuàng)辦于1994年，服務(wù)于5億人。新浪網(wǎng)創(chuàng)辦時就是模仿雅虎的模式。2005年雅虎中國被阿里巴巴收購，2016年美國雅虎總公司核心資產(chǎn)被美國電信蘇州快餐行業(yè)Verizon收購。2018年初的世界500強中，雅虎跌到322名。雅虎隨著門戶網(wǎng)站的衰落而退出了歷史舞臺。
而它的模仿者新浪已不再以中國的門戶網(wǎng)站來定義自己，新浪在把互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)都嘗試過之后，發(fā)掘了微博這個足以支撐自己繼續(xù)發(fā)展的第二曲線。做得更好的谷歌看清了智能手機和其他智能設(shè)備逐漸代替?zhèn)€人電腦的趨勢，順應(yīng)了移動互聯(lián)網(wǎng)的時代大潮，只一個安卓操作系統(tǒng)，就使它與約4/5的互聯(lián)網(wǎng)使用者緊密聯(lián)系。
曾經(jīng)IBM是全世界最大的計算機公司，當時的微軟就好像IBM這棵大樹旁邊的一只小螞蟻。然而IBM太自得于已有發(fā)展空間的大型機業(yè)務(wù)，忽視了個人電腦的巨大機會，甚至不把先進的技術(shù)用在個人電腦上，因為怕個人電腦太好用了會損害大型機這個主營業(yè)務(wù)。在今天看來，這個決策是可笑的。然而身處其中，不識廬山真面目，要遠離舒適區(qū)、轉(zhuǎn)向截然不同的另一條路，并非易事。因為走舊路似乎有可靠的利潤，似乎還不必擔(dān)任何風(fēng)險。
真的如此嗎？一個普遍而可怕的思維誤區(qū)，就是假設(shè)未來與現(xiàn)在一樣，用過去的經(jīng)驗就可以預(yù)測未來。太陽明天照常從東方升起，然而事物的主、客觀條件是不斷變化的，在過去創(chuàng)造過輝煌的方法不一定在未來能獲得的成功。在復(fù)雜的社會生態(tài)中，即使是經(jīng)驗最豐富的專家也不能精確遇見經(jīng)濟、技術(shù)、社會的發(fā)展方向。自信能夠預(yù)測未來、放棄警覺比無知更危險。羅賓·霍格斯在他的書《經(jīng)驗害死人》中用豐富的實證研究對此給出了證明。
蘇州快餐行業(yè)往往在利潤、市場份額顯著下降或面臨被收購的絕境時，才破釜沉舟，壯士斷腕。如當年的英特爾公司，主營業(yè)務(wù)是存儲器，在公司發(fā)展陷入僵局時，毅然轉(zhuǎn)向為個人計算機，設(shè)計微處理器，終于轉(zhuǎn)危為安，后來幾乎壟斷了微處理器市場。
